３分間コーチ

[内容]


組織におけるコミュニケーションを活性化させるための簡単な方法。






[感想]


網羅的で、内容は論理立って並んではいない。


「読んだところから実行すべし」というのはそういうことか？


中身はシンプルでわかりやすいが、同じ内容が何度か出てきて、少々くどい。


方法と、効果がごちゃ混ぜに書かれていて若干読みにくい。


積極的に、具体的に、タイミング良く話し掛けよ、ということが延々と形を変えて述べられているだけ。


コミュニケーションが個人のモチベーションアップ、効率アップにつながるというのは納得できる。


私も先生に相談することで前に進めるからだ。


ただ、うちの先生は話しかけてはこない。


上司がコーチングがわかってない人の場合は、自分から話し掛けるべし、ということだな。


ちなみに、自分の部下（というか後輩）は研究室に一人、サークルに大勢いる。


思い返せば、自分は自分の話ばかりして、後輩の話をあんまり聞いてあげられてないかもな・・・






[概要]


３分間コーチ＝｢部下について考える時間｣＋｢部下と的を絞った短い会話をする時間｣を最優先







  1. 実際の仕事は人が行っている。そして人は計画どおり動くわけではない。






今目の前で起こっていることについて話す＜on goingな会話＞


目標面談では遅すぎる


その場で学ぶ習慣を付けさせる


問題そのものについては言及しない


その場で躊躇せずに話し掛ける







  1. 何を話すかよりも、３分間相手のために時間を取ることで、相手を大事にしていることを伝える



  2. 部下について自分が知らないことを認識する→知りたくなる　こうして部下について考えることが部下を大切にするということ







  1. 会話そのものではなく、会話のあとのセルフトークが人の行動を決定する






行動には｢気付き｣だけでなく、｢熟考｣と｢選択｣も必要　←３分間コーチが有効







  1. アイデアやプランと実行の間には大ききな溝がある



  2. 上司の言うとおりに部下が動くなら上司は要らない






議論が白熱したから現場も変わると思ってないか？


わかったら行動は変わるのか？


よく発言しスマートに話す社員が本当に会社に貢献しているのか？







  1. 組織のスピードは一人ひとりの社員の自律性の度合いに比例する


部下の自律性を養うコーチング＝問題との付き合い方のみをコーチする






業務を妨げる５つの要因


優先順位の間違い


スキル不足


優柔不断


不安


モチベーションの低下


これらは簡単なコミュニケーションで解決できる







  1. 組織の成長スピードの遅れの最大の原因は一人ひとりのコミュニケーションの遅れにある






コミュニケーションにより


着手前の躊躇の時間がなくなる


問題点が早くわかるので早く手が打てる


すぐに軌道修正できる


アイデアのアウトプットにより、次のアイデアが生まれやすくなる


ポジティブなフィードバックにより自身を得、生産性が増す






事が起こる前に予測し、それをコーチする


日頃から部下を観察し、何をし、何を欲しているかを知ることを徹底する






よほど気を付けないと話し掛ける相手は偏る







  1. 課題を共有し、部下を見ていれば、自然にコミュニケーションできる






新しいことを始めるときはコーチングに最適







  1. 人は変化に対し受身になると弱い　変化がくる前に変化を作っていく→自律性や責任感






目標を設定するときは、単に数値やマイルストーンだけでなく、会社の目標と部下個人の目標や仕事の目的との一致点を見つけ出すこと






異動に伴うコーチング


異動先で求められる能力・業績を明確に


現在の自分の能力を総点検


異動先で起こりうることについて想定







  1. 優れた上司は、部下の問題を解決するのではなく、自分で問題解決できる部下を育てる



  2. たいていの問題はアウトプットするだけで解決する







  1. Not To
    Do    リストも作る


モチベーションアップのためにコーチングを行い、意識的に完了させる


⇒評価と新しい目標設定






３つのタイミング


頭の整理が必要なとき



  1. アドバイスの相手よりブレーンストーミングの相手


新しいアイデアを出すとき



  1. アイデアの実現には、アイデアを行動に移すアイデアが必要


自分の成長を図るとき






部下が声をかけやすい環境を作る


事前の同意を取っておく


声をかける具体的なタイミングを示す



  1. ｢何かあったら声をかけてくれ｣ではダメ


上司から具体的な質問をすることでモデルになる



  1. 部下が質問できるようにするのが上司の仕事






いつも聞く姿勢でいる



  1. 部下の態度は上司の態度の反映である







  1. 正しい答えや｢イエス｣を要求すると創造性が萎縮⇒使えそうもないアイデアを100は聞く必要がある







  1. 部下の肯定的な態度や行動をアクノレッジメントすることで、部下を方向付ける







  1. 部下は職場に居場所を求めている



  2. 行為と信頼によってのみ、人は進んで仕事する



  3. 直接、毅然と要望する上司を部下は尊敬し、信頼する






ビジョンを作る⇒はっきりするほど動きやすい



  1. ビジョンは、コミュニケーションを交わす中で鮮明になっていく



  2. ビジョンは、常に話していないとすぐ見えなくなる


ビジョンは作りつづけて初めてビジョンになる







  1. 会社のコミュニケーションを活性化するには、問いを共有する


｢わかったつもり｣から｢行動｣へ移させる


頭の中に常駐する、非生産的な問いを追い出す



  1. 未来に向けた問いを共有しないと、人の頭はすぐに非生産的な問いに占拠される







  1. ｢それでわたしはどうなるのか｣を部下は気にしている







  1. 互いの個人の目標を公開すると、その達成に協力し合う環境が生まれる






いかに未来を正確に予測するか←｢フィードバック｣と｢フィードフォワード｣






コーチングを通し、部下のリソースを最大化させる



  1. 一人では自分のリソースを発揮できない　｢関わり｣の｢場｣が必要







  1. 人は、変化しないことのリスクが変化することのリスクを上回ったときしか、変わろうとしない


集中的、継続的、長期的な関わりが必要


上司が変わって、自然と部下も変わる






モデルとなる（言葉よりも大きな影響力）⇒学習効果に有効


通常は無意識にモデルを真似るが、話題にして意識的に学び取る


部下自身も部下育成方を学んでいる







  1. 人は楽しさの中で成長する